{"id":27150,"date":"2016-11-15T07:27:06","date_gmt":"2016-11-15T07:27:06","guid":{"rendered":"https:\/\/cezannehr.com\/es\/?p=27150"},"modified":"2019-12-10T12:40:32","modified_gmt":"2019-12-10T12:40:32","slug":"sigue-siendo-necesaria-la-evaluacion-del-rendimiento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cezannehr.com\/es\/hr-blog\/2016\/11\/sigue-siendo-necesaria-la-evaluacion-del-rendimiento\/","title":{"rendered":"\u00bfSigue siendo necesaria la evaluaci\u00f3n del rendimiento?"},"content":{"rendered":"

\"handleL<\/span>a desaparici\u00f3n de la evaluaci\u00f3n de rendimiento ha sido un tema central de debate en RRHH\u00a0 durante los \u00faltimos meses. Un n\u00famero creciente de compa\u00f1\u00edas est\u00e1n marginando la actividad de valorar anualmente el desempe\u00f1o, favoreciendo la emisi\u00f3n de comentarios al momento. Una reciente investigaci\u00f3n de PwC muestra que al menos 1 de cada 20 organizaciones planea abandonar totalmente los procedimientos formales de evaluaci\u00f3n.<\/p>\n

Al mismo tiempo, sin embargo, otro art\u00edculo en Harvard Business Review sostiene que todav\u00eda hay hueco para los sistemas tradicionales de revisi\u00f3n. Por ejemplo, cuando Facebook, encuest\u00f3 a su personal, el 87% de los empleados vot\u00f3 por mantener el sistema habitual de valoraci\u00f3n laboral.<\/p>\n

Los autores sugieren que imparcialidad y transparencia son las dos razones claves para no introducir a todos los trabajadores en el mismo saco. Los directores van a seguir juzgando a los miembros de su plantel, promocionado o aumentando salarios con independencia de que haya o no, un sistema formal de calificaci\u00f3n. El problema de eliminar esta estructura es que el empleado queda descolocado, puesto que no sabe qui\u00e9n mide su contribuci\u00f3n ni c\u00f3mo lo hace.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 puedes hacer para lograr que el proceso de gesti\u00f3n del rendimiento se convierta una valiosa herramienta de negocios que atraiga y produzca efectos positivos en todos y cada uno de los implicados?<\/p>\n

1<\/span>. Empieza por los resultados<\/h3>\n

El peligro de las evaluaciones del rendimiento radica en que f\u00e1cilmente se pueden convertir en un repetitivo ejercicio de cumplimentaci\u00f3n de casillas en un formulario. Si comienzas el proceso reconociendo el objetivo b\u00e1sico del examen de rendimiento con los diferentes directores de departamento y c\u00f3mo entre todos van a producir efectos significativos en la empresa, te ser\u00e1 mucho m\u00e1s sencillo convencer a tus colegas de que participen, as\u00ed como justificar cualquier inversi\u00f3n resultante del proceso.<\/p>\n

Asumir un enfoque orientado a resultados ayudar\u00e1 a mantener conversaciones m\u00e1s profundas y abiertas, en las que ambas partes tendr\u00e1n la oportunidad de que objetivos y aspiraciones queden absolutamente claros. El resultado deber\u00eda ser la obtenci\u00f3n de datos significativos sobre los que actuar; ya que los directores contar\u00e1n con una comprensi\u00f3n m\u00e1s clara de las motivaciones y ambiciones de su equipo, al igual que aumentar\u00e1n el compromiso y disposici\u00f3n de los empleados cuando resulte primordial realizar un esfuerzo extra.<\/p>\n

2. Ponlo f\u00e1cil<\/h3>\n

A pesar de los m\u00faltiples y variados sacrificios, la evaluaci\u00f3n todav\u00eda acostumbra a situarse en las primeras posiciones de la lista de tareas de los mandos superiores, y eso no es algo que guste ni que mucho menos desee el departamento de RRHH. La evaluaci\u00f3n suele estar asociada con un aparentemente interminable papeleo, tediosa labor administrativa y poca o ninguna informaci\u00f3n relevante al final del proceso.<\/p>\n

Gracias a los numerosos avances t\u00e9cnicos, el \u00faltimo performance management software<\/a> resulta rentable. Es f\u00e1cil de manejar y logra que la informaci\u00f3n que cualquiera necesita est\u00e9 disponible con un clic en el rat\u00f3n. El sistema no puede sostener una conversaci\u00f3n, pero puede alertar a los administradores cuando las evaluaciones o registros contin\u00faan pendientes,\u00a0proporcionar plantillas estandarizadas en las que introducir informaci\u00f3n y ofrecer un espacio fundamental en el que queden grabados tanto discusiones como acuerdos. Si hace tiempo que no consulta el mercado, se quedar\u00e1 sumamente sorprendido con las actuales novedades.<\/p>\n

3.<\/span> Programas de formaci\u00f3n para directores<\/h3>\n

Es muy sencillo presuponer que autom\u00e1ticamente los directivos sabr\u00e1n como mantener el\u00a0 rendimiento del departamento a un alto nivel o conversar sobre la trayectoria profesional con un empleado. La realidad nos dice que muchos m\u00e1nager tienen problemas transmitiendo informaci\u00f3n, fijando objetivos y motivando a su equipo, mientras lidian con las expectativas generadas alrededor.<\/p>\n

No arrojes a tus directores a los tiburones. Muchos de ellos han llegado a ocupar esos puestos como consecuencia de sus conocimientos, sin poseer las competencias y habilidades sociales requeridas para sacar lo mejor de sus subordinados. Imparte cursos de formaci\u00f3n que proporcionen la confianza indispensable con la que disfrutar de conversaciones abiertas y constructivas con el equipo o, que permitan que \u00a0tus directores sean capaces de enfrentarse a un problema por bajo rendimiento con la cabeza alta y sin rodeos.<\/p>\n

4. Se transparente<\/h3>\n

Seg\u00fan un informe del CIPD, solo el 39% de los empleados sinti\u00f3 que el proceso de evaluaci\u00f3n del rendimiento era justo. Este dato no es sorprendente, puesto que muchas empresas aplican estos procesos muy de cuando en cuando. La manera en que se califica a los trabajadores depende de distintas variables, desde cu\u00e1nta importancia otorga el m\u00e1nager de turno al proceso, hasta si es alguien con tacto o un hueso duro de roer.<\/p>\n

Reflexiona sobre qu\u00e9 decisiones tomar\u00a0 para que este proceso sea lo m\u00e1s transparente y justo posible.\u00a0 El art\u00edculo<\/a> de HBR dice que Facebook, por ejemplo, supervisa por escrito las evaluaciones de los empleados y de los directores para conseguir una visi\u00f3n general. Los informes son examinados por especialistas para detectar cualquier parcialidad inconsciente deslizada \u00a0en los mismos.<\/p>\n

5. C\u00e9ntrate en el futuro<\/h3>\n

\u00bfSe encuentra tu\u00a0 proceso de gesti\u00f3n del rendimiento anclado en el pasado o mira hacia el futuro? Tradicionalmente, las calificaciones tienden a mirar atr\u00e1s y ver c\u00f3mo el empleado se ha desempe\u00f1ado durante los a\u00f1os anteriores. Pero, en un medio \u00e1gil y sumido en una incesante mutaci\u00f3n, las prioridades cambian constantemente; de la noche a la ma\u00f1ana emergen nuevas habilidades por solicitar y lo que ha ocurrido durante el \u00faltimo a\u00f1o o\u00a0 mes es irrelevante.<\/p>\n

Intenta centrarte durante las evaluaciones en lo que el negocio necesita de cara al futuro y en c\u00f3mo los individuos pueden utilizar y desarrollar sus habilidades y aptitudes para cumplir con los retos establecidos.<\/p>\n

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La desaparici\u00f3n de la evaluaci\u00f3n de rendimiento ha sido un tema central de debate en RRHH\u00a0 durante los \u00faltimos meses. 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