{"id":60381,"date":"2021-02-23T10:23:55","date_gmt":"2021-02-23T10:23:55","guid":{"rendered":"https:\/\/cezannehr.com\/?p=60381"},"modified":"2021-06-15T17:00:24","modified_gmt":"2021-06-15T17:00:24","slug":"bajo-rendimiento-laboral-como-abordarlo-cuando-se-trabaja-en-remoto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cezannehr.com\/es\/hr-blog\/2021\/02\/bajo-rendimiento-laboral-como-abordarlo-cuando-se-trabaja-en-remoto\/","title":{"rendered":"Bajo rendimiento laboral: \u00bfc\u00f3mo abordarlo cuando se trabaja en remoto?"},"content":{"rendered":"

En t\u00e9rminos generales, los managers deben apoyar siempre a los miembros de sus equipos. Pero, este apoyo debe ser m\u00e1s intenso y evidente, en momentos cr\u00edticos. Durante la pandemia, y, especialmente al principio, cuando reinaba el desconocimiento y la incertidumbre, fue determinante la contribuci\u00f3n de los managers y jefes de equipo, no solo para trasladar la informaci\u00f3n necesaria, sino tambi\u00e9n, para proporcionar las herramientas y condiciones de seguridad \u00f3ptimas<\/strong>. Pero tambi\u00e9n, para evitar el bajo rendimiento laboral que podr\u00eda comprometer a\u00fan m\u00e1s el negocio.<\/p>\n

Protocolos de protecci\u00f3n, soluciones para teletrabajar, informaci\u00f3n sobre actuaci\u00f3n y planes de contingencia, etc. gran parte de esa responsabilidad recay\u00f3 sobre los hombros del entorno de recursos humanos. Un entorno en el que, adem\u00e1s de todo eso, se deb\u00eda garantizar el r<\/strong>endimiento laboral \u00f3ptimo. O, dicho de otra manera, deb\u00eda poder anticiparse al bajo rendimiento laboral que podr\u00eda derivarse de la incertidumbre de los empleados, la gesti\u00f3n remota de las operacione<\/strong>s o, quiz\u00e1, una gesti\u00f3n deficiente de las personas, por falta de soluciones adecuadas o, simplemente, por el estr\u00e9s adicional de una situaci\u00f3n cr\u00edtica.<\/p>\n

En este escenario, una de las principales labores de los managers fue la de animar, apoyar y guiar a sus equipos. Y, hacerlo, a pesar de la distancia f\u00edsica, con un nivel de acompa\u00f1amiento a\u00fan mayor. Como siempre, debieron gestionar el desempe\u00f1o y, m\u00e1s que nunca, prepararse para enfrentarse a conversaciones dif\u00edciles si la productividad ca\u00eda por debajo de los niveles establecidos previamente<\/strong>. \u00a0Por lo tanto, los managers fueron el eslab\u00f3n de uni\u00f3n entre el entorno de RRHH y la plantilla a trav\u00e9s del cual las organizaciones han tratado de anticiparse o, evitar, el bajo rendimiento laboral. Un bajo rendimiento laboral que, en algunos casos, se intu\u00eda tras la implementaci\u00f3n de las medidas restrictivas que se impusieron, especialmente, al comienzo de la pandemia.<\/p>\n

\"team<\/p>\n

Eso s\u00ed, no se puede hablar de bajo rendimiento laboral sin comparar la situaci\u00f3n pre COVID con el escenario post COVID<\/strong>. Las reglas de juego han cambiado. Tambi\u00e9n las que afectan a la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/a>. Por eso, en la evaluaci\u00f3n personal durante el ejercicio 2020 -el afectado 100% por la pandemia- las organizaciones han sido mucho m\u00e1s flexibles, incluyendo variables como la presi\u00f3n adicional, las condiciones at\u00edpicas, la redistribuci\u00f3n de las tareas -quiz\u00e1 por la necesidad de recomponer equipos ante las bajas por enfermedad o cuidado de familiares-, la distancia o el estr\u00e9s.<\/p>\n

Un estr\u00e9s que, dicho sea de paso, apunta no solo al entorno de la gesti\u00f3n de personas, sino tambi\u00e9n, al \u00e1mbito estrictamente personal. Esto hace, por un lado, que los managers sean m\u00e1s autoexigentes consigo mismos para mantener bajo control esos condicionantes personales. Pero, por otro lado, que entiendan que lo que era \u201caceptable\u201d antes del COVID-19, seguramente ahora haya que evaluarlo con una dosis extra de flexibilidad.<\/p>\n

Las conversaciones personales, cara a cara, hab\u00edan sido la forma habitual de gestionar el<\/strong> bajo rendimiento laboral<\/strong> hasta el momento.\u00a0Entonces, \u00bfc\u00f3mo pod\u00edan ‘manejar’ los managers y jefes de equipo un mal desempe\u00f1o, cuando las oportunidades para mantener reuniones semanales fase to face, registros o evaluaciones peri\u00f3dicas se esfumaron?<\/p>\n

Est\u00e1 claro que la respuesta para gestionar en remoto el bajo rendimiento laboral no es f\u00e1cil<\/strong>. Pero<\/strong> hay una cosa que s\u00ed que es segura: no se puede ignorar el problema<\/strong>. Hacerlo puede provocar problemas a\u00fan m\u00e1s graves a medio y largo plazo.<\/p>\n

Entonces, creo que hay algunas recomendaciones que pueden ser interesantes<\/a> para apoyar el papel de los Recursos Humanos y, tambi\u00e9n, para asesorar a los managers que tengan que lidiar con un desempe\u00f1o deficiente:<\/p>\n

Identificar y definir el origen del bajo rendimiento<\/h3>\n

Detectar un problema de desempe\u00f1o tan pronto como surge, o incluso anticiparse a \u00e9l, coloca a los managers en la mejor posici\u00f3n posible para resolverlo.\u00a0No obstante, puede ser dif\u00edcil identificar tendencias de un desempe\u00f1o cambiante cuando la gente trabaja a distancia<\/strong>.<\/p>\n

RRHH puede comunicar a sus superiores jer\u00e1rquicos que, si bien se puede esperar que la gente act\u00fae igual trabajando desde casa que como lo hac\u00eda en la oficina, los managers pueden seguir supervisando el desempe\u00f1o (sin microgesti\u00f3n) sabiendo si su personal:<\/p>\n