Abbiamo scelto di affrontare il tema del Turnover generazionale da un punto di vista nuovo: quello di chi proprio ora muove i primi passi all’interno dell’ambito HR e quindi pu\u00f2 portare una visione fresca e \u00a0consapevole del quadro che si trova di fronte\u00a0chi entra oggi nel mondo del lavoro.<\/p>\n
Per questa ragione l’articolo che andrete a leggere \u00e8 stato redatto da Luana Caprioli,\u00a0anno 1991, laureata presso il Dipartimento di Giurisprudenza dell\u2019Universit\u00e0 degli studi di Foggia; durante il percorso universitario si appassiona alle tematiche del diritto del lavoro e del diritto amministrativo, perci\u00f2, dopo il conseguimento della laurea, decide di frequentare un Master di I\u00b0 livello in Human resources management presso la School of Management LUM Jean Monnet. Attualmente sta svolgendo un tirocinio presso l’Agenzia per il lavoro Gi Group Spa. Il suo obbiettivo, grazie alle conoscenze specifiche conseguite nel settore HR, \u00e8 acquisire step by step un ruolo di dirigenza nell\u2019ambito Risorse Umane. Speriamo che questa vetrina possa aiutarla ad avvicinarsi al suo scopo!<\/p>\n
Buona Lettura!<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Negli ultimi dieci anni in ogni realt\u00e0 aziendale, politica e culturale italiana, sempre pi\u00f9 spesso si sente parlare della realizzazione di un necessario e naturale ricambio generazionale, il quale tuttavia stenta a decollare.<\/p>\n Le ragioni di tale ritardo sono da imputarsi soprattutto all\u2019immobilismo nel quale vive il tessuto imprenditoriale italiano (in particolar modo quello del Sud). Certamente le molte aziende ultracentenarie presenti nel \u201cBel Paese\u201d rappresentano un modello di successo: sono realt\u00e0 sopravvissute a due guerre mondiali, a recessioni e boom economici, all\u2019avvento dell\u2019ICT ed alla recente crisi globale.<\/p>\n Tuttavia, rimanendo ancorate a vecchi modelli organizzativi ed agli stessi manager da anni, tali imprese stanno conservando e rafforzando le condizioni che ne hanno permesso la sopravvivenza, o al contrario, le stanno perdendo?[1]<\/a> Le aziende italiane, sono pronte ad accogliere le nuove leve anche a livello direzionale?<\/em><\/p>\n Per una corretta analisi del fenomeno del generational turnover<\/em>, anzitutto bisogna inquadrarne i protagonisti. Nello specifico stiamo parlando di tre generazioni differenti, quali:<\/p>\n Dunque, durante il fantomatico passaggio generazionale in azienda, quali sono le maggiori criticit\u00e0 incontrate da chi subentra (o dovrebbe subentrare) alla vecchia guardia?<\/em><\/p>\n La domanda \u00e8 ostica, soprattutto tenendo in considerazione quanto sia vasto il numero di aziende a conduzione familiare presenti in Italia, nelle quali il fondatore (generalmente appartenente alla generazione dei Baby boomers<\/em>), dopo lunghi anni trascorsi dedicandosi al pieno sviluppo della propria attivit\u00e0, si trova costretto a cedere il controllo ad uno o pi\u00f9 successori, facenti parte delle altre due generazioni sopra descritte.<\/p>\n Proprio per questo, il passaggio di testimone viene solitamente strutturato cercando di ridurre al minimo le alterazioni di quegli equilibri talvolta sottovalutati ma essenziali che, nel corso del tempo, hanno consentito all\u2019impresa di svilupparsi. Vista da questa prospettiva, la situazione dei successori si dimostra tutt\u2019altro che semplice; infatti, oltre a doversi confrontare con le problematiche quotidiane di cui un\u2019azienda si compone, essi sono anche obbligati ad affrontare un passaggio del testimone che impone loro l\u2019immediata capacit\u00e0 di sostituirsi ad una leadership probabilmente vincente, garantendo risultati altrettanto positivi nonostante la minore esperienza maturata (a causa della giovane et\u00e0) ed il possesso di competenze differenti (a causa della evoluzione sociale).<\/p>\n Oltre al fatto che le nuove tecnologie hanno profondamente modificato l\u2019approccio ai mercati<\/a> (si veda la recente diffusione del cosiddetto Smart working<\/em>) e le regole della concorrenza, impedendo ai discendenti di potersi basare sugli stessi principi gestionali adottati dalla precedente generazione, altre criticit\u00e0 che i successori dei vertici aziendali devono affrontare sono: il rischio che la nuova generazione, nel timore di attuare scelte errate o rischiose, diventi semplicemente il clone della precedente, replicandone stili di leadership e modelli imprenditoriali ormai anacronistici; il fatto che spesso la nuova generazione (soprattutto quella dei Millennials<\/em>) desideri avere la possibilit\u00e0 di attuare quei cambiamenti organizzativi necessari per mantenere l\u2019azienda al passo coi tempi, ma Baby boomers<\/em> e Generazione X ne ostacolino la realizzazione considerandoli \u201ctroppo moderni\u201d; ed infine il pericolo che la nuova generazione esautori la precedente. Infatti, seppur il rinnovamento e l\u2019innovazione risultino spesso essenziali per la sopravvivenza di un\u2019impresa<\/strong>, a volte accade che il successore rivoluzioni completamente l\u2019intero sistema organizzativo aziendale, trascurando quei presupposti su cui si costituiva e grazie ai quali proliferava il precedente modello gestionale[3]<\/a>.<\/p>\n Nonostante tutti questi ostacoli per\u00f2, ogni anno pi\u00f9 di un milione di Millennials<\/em> entra nel mondo del lavoro moderno<\/strong>, il quale risulta completamente diverso rispetto a quello incontrato a tempo debito dai Baby boomers<\/em>; con l\u2019aumento della globalizzazione e della concorrenza (ben il 63% dei Millennials<\/em> \u00e8 in possesso di una laurea di primo livello), le regole per l\u2019affermazione professionale sono cambiate radicalmente. Oggi non esistono pi\u00f9 percorsi di carriera lineari: innumerevoli sono gli ostacoli presenti lungo la strada che porta ai vertici aziendali, si potrebbe anche finire l\u00e0 dove non ci si sarebbe mai aspettati, il dirigente non \u00e8 pi\u00f9 l\u2019unico responsabile della carriera dei suoi sottoposti e non esistono pi\u00f9 posti di lavoro sicuri.<\/p>\n Secondo Dan Schawber, fondatore dell\u2019azienda di ricerca e consulenza \u2018Millennail Branding<\/em>\u2019 ed autore del best seller \u201cMe 2.0<\/em>\u201d, oggi sarebbero principalmente tre le regole che le nuove leve dovrebbero seguire per dar vita ad una carriera di successo nel nuovo mercato del lavoro:<\/p>\n 1) capire che il titolo professionale non definisce il proprio essere, ma occorre crearsi una reputazione, assumendosi anche responsabilit\u00e0 che si discostano dal ruolo ricoperto; se non si va in cerca di incarichi aggiuntivi, non ci si forma il pi\u00f9 possibile, si rester\u00e0 bloccati dove si \u00e8, diventando una risorsa sostituibile. Non ci si pu\u00f2 pi\u00f9 permettere di fare il minimo indispensabile, perch\u00e9 ci sar\u00e0 sempre qualcun altro pronto a fare di pi\u00f9.<\/strong><\/p>\n 2) Il famoso \u201cposto fisso\u201d \u00e8 ormai un vecchio retaggio delle generazioni precedenti, orientate a lavorare tutta la vita in una sola azienda. I Millennials<\/em> invece cambiano lavoro regolarmente, restando nella stessa azienda in media per due anni appena, molto meno dei Baby boomers<\/em>, che invece in media ci rimanevano almeno per sette anni. Infatti, dopo due anni, se non si intravedono opportunit\u00e0 di evoluzione orizzontale o verticale nell\u2019organigramma aziendale, oggi risulta ragionevole cercare nuove strade. Inoltre bisogna sempre considerare l\u2019instabilit\u00e0 economica e le esigenze dei mercati, l\u2019ipotesi che un\u2019azienda possa essere acquisita, un reparto fuso con altri, oppure si possa esser licenziati con poco preavviso. \u00c8 dunque fondamentale avere un piano \u201cB\u201d, essere sempre aperti a nuove opportunit\u00e0 e mantenere aggiornato il profilo LinkedIn con ruolo attuale, risultati ed interessi.<\/p>\n 3) La reputazione diventa una delle risorse lavorative pi\u00f9 importanti<\/strong>, poich\u00e9 di lavoro in lavoro e di azienda in azienda, essa sar\u00e0 l\u2019unica costante. Ovviamente nel mondo d\u2019oggi la reputazione viaggia anche sul digitale (si parla spesso della \u201cweb reputation<\/em>\u201d); ci\u00f2 che si posta online \u00e8 comunque una rappresentazione del proprio essere e risulta fondamentale gestire le sensazioni, raccogliere feedback e garantire che l\u2019impressione che emerge di s\u00e9 stessi sia corretta A volte, \u00e8 proprio la percezione che gli altri hanno di una persona il fattore determinante per un aumento, una promozione o persino per un nuovo impiego.[4]<\/a><\/p>\n A conferma di quanto appena scritto, vi \u00e8 anche il report “The Future of Workforce<\/em>“[5]<\/a>, realizzato da Ubs, colosso bancario svizzero e multinazionale. La ricerca delinea il panorama lavorativo che attende la generazione dei Millennials: <\/em>non vi saranno pi\u00f9 uffici, scrivanie o posti fissi ed aumenteranno sempre pi\u00f9 i lavoratori freelance <\/em>(dei quali si registra un\u2019impennata del 45% gi\u00e0 fra il 2004 e il 2013).<\/p>\n Altro dato di spicco in questo studio \u00e8 la previsione della scomparsa di circa la met\u00e0 delle professioni attuali<\/strong>: esattamente il 47% del totale, \u00e8 infatti destinato ad essere cancellato nei prossimi decenni e sostituito grazie all\u2019utilizzo delle “nuove tecnologie”.<\/p>\n In ultimo, il report sottolinea come l’elemento della flessibilit\u00e0 sia una condizione sempre pi\u00f9 fondamentale per le aziende, alle quali si consiglia di puntare sulla diversit\u00e0 di genere, su un mescolamento di soluzioni contrattuali e sull’attenzione alla “job satisfaction<\/em>” per attirare nuovi talenti.[6]<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Abbiamo scelto di affrontare il tema del Turnover generazionale da un punto di vista nuovo: quello di chi proprio ora muove i primi passi all’interno dell’ambito HR e quindi pu\u00f2 portare una visione fresca e \u00a0consapevole del quadro che si […]<\/p>\n","protected":false},"author":50,"featured_media":26013,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[361,331],"tags":[427,334],"class_list":{"0":"post-27116","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-formazione-e-sviluppo","8":"category-strategie-hr","9":"tag-cultura-aziendale","10":"tag-gestione-hr-strategica","11":"cz_entry"},"acf":[],"yoast_head":"\n\n
[1]<\/a> \u201cLe imprese ultracentenarie di successo in Italia \u2013 Strategie e governance di impresa nel lungo periodo\u201d, di B\u03cbchi G. e Cugno M., Franco Angeli editore, 2015.<\/h6>\n
[2]<\/a> http:\/\/www.lastampa.it\/2015\/01\/21\/societa\/addio-baby-boomers-il-mondo-dei-millennials-nVt50xpbE4OduIGSTUYMVO\/pagina.html<\/a><\/h6>\n
[3]<\/a> https:\/\/www.danea.it\/blog\/passaggio-generazionale-azienda-difficolta\/<\/a><\/h6>\n
[4]<\/a> \u201cPromote Yourself \u2013 The new rules for career success\u201d, di Schawbel D., St. Martin\u2019s Press editore, New York, 2013.<\/h6>\n
[5]<\/a>http:\/\/firstonline-data.teleborsa.it\/news\/files\/1439.pdf<\/h6>\n
[6]<\/a> http:\/\/www.tgcom24.mediaset.it\/cronaca\/lavoro-il-futuro-dei-millennials-e-free-lance-addio-a-uffici-e-posti-fissi_3029791-201602a.shtml<\/a><\/h6>\n