Una collega di grande esperienza e competenza che ha superato i 50 anni di età, mi ha raccontato uno dei suoi ultimi colloqui per una nuova importante posizione professionale. Il suo racconto esemplifica perfettamente l’attitudine di molte organizzazioni verso le diversità generazionali.
Dopo aver sostenuto infatti un’incredibile numero di colloqui con questa azienda, le è stato comunicato che, per quanto il suo profilo piacesse molto e fosse perfettamente adeguato al ruolo, non ritenevano che una persona della sua età potesse lavorare in maniera proficua con un team giovane.
Lasciando da parte il potenziale discriminatorio di questa conversazione, ciò che mi ha stupito è lo sguardo poco lungimirante di questo management di fronte ad un mondo del lavoro in cui è invece sempre più usuale che svariate generazioni diverse lavorino fianco a fianco.
Certo, è una sfida; generazioni diverse hanno aspettative molto differenti in merito alla vita lavorativa ed al loro ruolo aziendale. Ma come potrà testimoniare qualunque organizzazione che si sia impegnata per costruire un team anagraficamente variegato, ma coeso, i benefici valgono lo sforzo.
Per tre ragioni principali:
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Diversità di competenze
Le aziende che vogliono crescere si rendono conto ben presto che non hanno scelta in merito alla diversità generazionale del team. Le statistiche raccontano una difficoltà nel colmare tutti i posti di lavoro del futuro con giovani lavoratori. Tuttavia, i datori di lavoro sono già di fronte ad una mancanza interna all’organizzazione, di alcune competenze specifiche e si ritrovano a farsi la guerra per aggiudicarsi i talenti migliori. Il risultato è che chi ha più di 50 anni continua a rivestire un ruolo fondamentale, ma che spesso non gli viene riconosciuto: se si fatica a trovare un giovane talento con competenze tecniche specifiche perchè il mercato è troppo competitivo, può essere utile investire sul personale già presente in azienda per aggiornarne le conoscenze. Il punto è comprendere quali siano le capacità necessarie all’organizzazione per crescere e svilupparle, facendo in modo che, anche i talenti più giovani, trovino un ambiente stimolante e non siano spinti a cercare continuamente nuove opportunità.
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Spinta all’innovazione
La conoscenza e l’esperienza dei lavoratori più “anziani”, unite alla ventata di fresco dei millenials, sono una combinazione potente. I baby boomers hanno una comprensione profonda del business e delle dinamiche più radicate del settore di riferimento, ma questo non significa che siano necessariamente chiusi a nuove idee o resistenti al cambiamento. Significa solo che hanno le competenze per aver appreso dagli errori passati e sono quindi in un’ottima posizione per vedere opportunità e rischi di un nuovo approccio. I dipendenti più giovani non hanno questo bagaglio di esperienze sulle spalle, ma possono offrire punti di vista completamente nuovi ed approcci innovativi. Sono cresciuti in un mondo digitale ed hanno più chiare le aspettative della nuova base clienti in quella direzione, così come le loro personali esigenze in termini di strumenti ed ambiente di lavoro. Le aziende che riescono a coniugare efficacemente queste due forze si rivelano estremamente competitive sul mercato, grazie ad idee nuove ed innovative.
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Sviluppo del personale
In un ambiente di lavoro con grandi differenze generazionali, ciascuno porta capacità e prospettive differenti, da cui ognuno può imparare moltissimo. Molti degli insegnamenti che vengono appresi in un contesto simile sono informali: un collega più anziano può trasmettere ad un neoassunto le proprie competenze tecniche o suggerimenti su come approcciarsi alle policy aziendali, semplicemente lavorandoci fianco a fianco. Viceversa, dipendenti giovani aiuteranno chi più adulto ad approcciarsi con meno difficoltà alle novità tecnologiche. Anche coaching e mentoring formalizzati hanno tuttavia un ruolo importante da giocare per costruire una cultura dell’apprendimento continuo in cui si impari l’uno dall’altro e ciascuno riesca ad offrire il meglio di sè.
