¿Tu empresa tiene potencial?

¿De qué visión se deben apropiar los responsables de gestión de personas en las empresas en estos momentos difíciles?, ¿Cómo pueden afrontar el futuro inmediato? Aunque con la vacuna parece que empezamos a ver la luz al final del túnel, la brecha que se ha generado con la pandemia hay que regenerarla a toda costa. Y a toda velocidad.

Vamos camino de una recuperación dura. Eso es innegable. La buena noticia es que nos recuperaremos. Eso sí. Para hacerlo debemos disponer de las mejores opciones posibles respecto a nuestros equipos.

Por lo tanto, la pregunta sobre cuál es la visión que deben adoptar los responsables de la gestión de personas de cara a los próximos meses, encuentra su respuesta más lógica en aprovechar todo el potencial disponible en sus plantillas. Para hacerlo, primero hay que conocerlo. Es decir, saber qué habilidades, competencias y posibilidades de desarrollo hay dentro de cada organización. Y, segundo, gestionar de manera eficiente y cuantificable. O sea, con métricas que permitan un análisis certero y detallado.

Entonces, ¿Qué es eso del potencial? Muchas empresas se refieren al potencial como un término vacío. Casi como una referencia obligada dentro del contexto global de la gestión de personas. En muchos casos es así porque se carecen de herramientas que permitan conocer lo que realmente es y dónde está el potencial de su organización. Pero, también, porque se carece del conocimiento necesario para analizarlo, ubicarlo y desarrollarlo. Se dice “tenemos o no tenemos potencial”, casi siempre en charlas de café, informarles o sobre la marcha.

Parece que por su definición entendemos que potencial es algo que podría ser, pero que todavía no es. Sin embargo, en el ámbito de la gestión de las personas, el potencial es algo que existe, que es, que está siendo ahora mismo. Pero que por motivos de oportunidad o de desconocimiento, o de falta de recursos -técnicos o humanos- no se está aprovechando.

Descubrir y desarrollar el potencial oculto

Muchas veces nos encontramos equipos desmotivados. Y, en muchos casos también, vemos que esa desmotivación tiene que ver con una desubicación sistémica que desaprovecha el grandísimo potencial oculto que esconden algunas personas. Es un potencial desaprovechado que, además, genera malestar entre los empleados que sienten una gran frustración por no poder realizar tareas para las que piensan que están o podrían estar cualificados.

Saber con precisión dónde se producen esos gaps y dónde se oculta el verdadero potencial de los RRHH en las organizaciones es clave para impulsar una recuperación que, como decía antes, será compleja.

Conocer el índice de talento, es decir, la diferencia entre las capacidades reales y las que se están utilizando puede cambiar el rumbo de cualquier negocio. Pero, también, puede impulsar el desarrollo de una nueva sociedad, de nuevos logros económicos, etc. Imagínate que tienes un coche con  300 CV de potencia. Pero, en una revisión o, quizá por casualidad, descubres que solo utilizas 150 CV. Es decir, por el camino olvidas el 50% de la capacidad de tu motor. ¿Imaginas el cambio que supondría? En una empresa sucede lo mismo. Que a veces, funciona con el 50% de su capacidad. Ya sea por desconocimiento, por no tener inventariado su talento, no medir, no evaluar, no planificar, … Todo eso hace que el negocio se resienta, teniendo, incluso, las herramientas -el potencial- para ganar cualquier carrera.

Por lo tanto, hay que afinar, desde el principio, tanto en los procesos de selección, como posteriormente en los procesos de medición del talento, cuando las personas ya se han incorporado a nuestras plantillas. Identificar, evaluar y medir. Solo así, se podrán tomar decisiones que ayuden a todos: a empleados, a RRHH y a la propia organización.

Circular con las luces largas

Ahora que sabemos que vienen curvas a la salida del túnel, es importante que las organizaciones hagan un buen inventario de su talento. Para hacerlo bien tendrán que tener en cuenta tanto el talento que se ajusta a los requerimientos de los puestos que cubren, como el reflejo de aquellas capacidades que, probablemente no se requieran pero que podrían ser necesarias en el futuro.

En organizaciones resilientes y con un alto grado de digitalización se requiere versatilidad y conocimiento preciso de los términos de talento que se necesitan, se están necesitando y se necesitarán en el futuro. Hay que tener identificado ese talento. Y, también hay que tener medido su nivel de desarrollo, tanto en lo que se refiere a competencias técnicas, como competencias de rol, capacidades culturales, valores y competencias genéricas.

Y hay que tener planes de desarrollo específicos para mantener frescas y actualizadas esas capacidades que no se están utilizando. Todo lo que nos hace más competitivos debe estar bajo la lupa para que una vez identificado se trabaje en su desarrollo, que no es más que el desarrollo de las personas. Esta es, también, la fórmula que utilizan las organizaciones más competitivas.

Así que, finalmente, en términos de estrategia de desarrollo, tenemos la evaluación del desempeño para medir los resultados y saber cómo lo estamos haciendo. Y, luego, tenemos el control del potencial, es decir todo el talento que existe y que no se está utilizando.

Y entonces aparece una matriz virtuosa que nos ayuda a decidir los trayectos organizacionales cuando cruzamos evaluaciones y potenciales. Es una matriz que nos ayuda a saber dibujar los mapas por dónde se puede discurrir dentro del ámbito corporativo para alcanzar los puestos clave, la excelencia y el máximo desarrollo de las personas.

Organizaciones que poseen sistemas dinámicos de gestión del talento incentivan a las personas por la capacidad de rotar en puestos clave y dar la oportunidad de cambiar sus puestos y roles a los profesionales. Y también de darles la oportunidad de crecer tanto profesional como personalmente.

Hablamos de algo estratégico, y normalmente cuando aparece algo estratégico en el ámbito del desarrollo de las personas aparece también la necesidad de invertir.  Sí, es así. Siento tener que decirlo tan directamente. Las soluciones implican inversión, en tiempo, en recursos, en dinero…

¿Qué podemos hacer cuando nuestro CEO nos pregunte por el retorno de la inversión en la medición del potencial?

Pues yo creo que le podríamos hablar de la metáfora del coche y preguntarle si prefiere ir a medio gas o si por el contrario prefiere pisar el acelerador. Creo que en momentos de cambio hay que ser valientes e invertir en sistemas que nos faciliten el hoy y nos aseguren mínimamente el futuro. Un software de recursos humanos como Cezanne HR que incluyen un módulo de SUCESIÓN & CARRERA pueden ayudarnos a gestionar de un modo eficiente el proceso de control de potencial y trayectos de carrera para conseguir el máximo desarrollo organizacional y el mejor desarrollo de las personas.

 

Julio Antonio Falces Delgado | Partner – Consultor/Comercial