Una ricerca recente rivela che il 61% delle piccole imprese nel Regno Unito non ha attivato un piano specifico per sostituire collaboratori impegnati in posizioni chiave che vadano in pensione.
Non abbiamo a disposizione gli stessi dati per l’italia, ma è facile supporre che i risultati non siamo troppo differenti, anzi, le ultime ricerche che abbiamo trovato raccontano di una scarsissima diffusione di piani di successione in Italia, in qualunque settore di impresa ed anche per i ruoli manageriali.
Nonostante molte imprese considerino l’internal recruitment fondamentale per trattenere i talenti, e migliorare sviluppo e retention del personale, tuttavia quasi nessuna organizzazione ha implementato un sistema standardizzato di gestione della mobilità interna.
Si tratta di un grosso errore: ciascuna organizzazione dovrebbe preoccuparsi di mantenere sempre aperto un canale per l’accesso del talento in azienda. Discorso che vale ancor di più nelle PMI, dove è molto più probabile che ciascun collaboratore ricopra un ruolo fondamentale per il business. Il problema è che la continuità sembra non essere una preoccupazione per le aziende in crescita: troppo concentrati sui problemi presenti si tende a pensare che, quando sarà necessario, la successione si produrrà naturalmente.
Avere a disposizione le persone adeguate, nel ruolo corretto e nel momento opportuno, è vitale affinché l’impresa si mantenga competitiva in un mercato volatile e che cambia rapidamente. Perciò, cosa possono fare le PMI per assicurarsi di aver pianificato adeguatamente una transizione corretta qualora si presentasse l’esigenza di sostituire qualche collaboratore?
Prima di tutto deve trattarsi di un approccio multidisciplinare che consideri strategie d’impresa, organizzazione aziendale, obbiettivi di crescita, fino a temi quali la psicologia delle relazioni umane, i piani di carriera dei dipendenti, conflitti di interessi e, da non sottovalutare, tutti gli aspetti legati a temi fiscali, societari e finanziari.
Concentrandosi sui compiti del dipartimento risorse umane, ci sono alcune strategie da mettere in atto:
Dialogo
Non dare per scontato di conoscere le aspirazioni professionali dei collaboratori dell’azienda: un impiegato che hai proposto per l’assunzione di un ruolo potrebbe per esempio, star valutando di lasciare il lavoro per aprirsi una sua attività; un altro a cui vorresti proporre una posizione all’estero, potrebbe non essere disponibile al trasferimento…
L’unico modo per evitare questi fraintendimenti è dialogare. Imposta delle conversazioni che siano l’opportunità per conoscere le ambizioni di ciascuno, evitando di limitare questa tipologia di colloqui ad un compito obbligato da svolgere una volta all’anno, perchè aspirazioni e situazioni personali possono cambiare molto più rapidamente. Qualunque incontro informale, anche un caffè alla macchinetta, può aiutarti a comprendere le aspettative dei tuoi talenti. In questo modo, sarà più semplice capire come sfruttare al meglio il potenziale di ciascuno, anche in base agli sviluppi di business futuri, ed identificare le persone meno soddisfatte e quindi più a rischio.
Futuro
Non cadete nell’errore di considerare il succession planning come un esercizio in cui semplicemente riempire delle caselle. L’organigramma che abbiamo prodotto oggi, potrebbe essere molto diverso tra un anno. Per questo è bene formulare un piano strategico e riflettere su capacità e competenze che potranno essere utili nel futuro. Allo stesso modo, va analizzato il mercato in cui si muove l’impresa ed i suoi mutamenti.
Quali tendenze vi influenzeranno? Con che rapidità? Cosa significa tutto questo in relazione al tipo di persone di cui ha bisogno l’azienda per rispondere efficacemente? Se l’impresa ha rapidi piani di crescita, sarà indispensabile elaborare una pianificazione attiva che tenga in considerazione candidati interni per la successione e talenti che vengono da fuori.
Sviluppo
Una volta chiarite le abilità che saranno necessarie all’azienda in futuro e chi ne potranno essere gli attori principali, è importante avere un piano concreto per la formazione e lo sviluppo. Il tuo bacino di candidati ideali ha le competenze necessarie per i ruoli da coprire? Saranno necessarie abilità nuove che oggi non sono presenti in azienda, ma che serviranno nel mercato futuro?
Coaching e mentoring possono essere un modo efficace per dare una spinta allo sviluppo del talento. Anche assegnare le persone ad un progetto critico può essere una buona metodologia affinché sviluppino le loro capacità di gestione e leadership.
Approfondimento
Molte imprese commettono l’errore di restringere il succession planning solo ai livelli più alti dell’organizzazione. Ma se si tratta di neutralizzare i rischi e mantenersi competitivi, la canalizzazione del talento deve circolare sia in alto che in basso. A volte le abilità critiche di un collaboratore specializzato sono tanto importanti quanto la capacità di leadership.
Se queste abilità si concentrano solo nelle mani di pochi, è chiaro che il business risulta vulnerabile. Ogni dipartimento deve riflettere sui piani di successione del proprio team per non trovarsi all’improvviso in una situazione compromessa se una persona chiave abbandona la compagnia inaspettatamente.
Azione
È molto facile considerare il succession planning come uno di quei compiti molto complessi, ma che si possono rimandare. Ma è un errore: la pianificazione deve essere invece un tema di interesse ed attenzione permanente nell’agenda del management; non un’attività una tantum, ma un processo continuo che deve fluire come tutte le necessità mutabili del business.
La tecnologia può fare molto per aiutarvi a rendere il processo più agile e fornirvi i dati necessari. Il nuovo modulo di Cezanne HR dedicato al career e succession planning è un esempio di come si possa semplificare il compito di reperimento delle informazioni necessarie in merito a rendimento, necessità, potenziale, formazione e sviluppo. Permette all’impresa di pianificare una serie di spostamenti alternativi in base alla carriera del dipendente e vederne l’impatto organizzativo. Semplifica anche la creazione di differenti bacini di talento, da incrociare con le esigenze die diversi dipartimenti aziendali.
Utilizzare un sistema automatizzato agevola l’incrocio tra aspirazioni dei dipendenti ed esigenze di business, evitandovi l’errore comune a molti piani di carriera: fare affidamento sempre sulle stesse persone.
Una gestione integrata dei diversi aspetti del talent management (a partire dal recruiting, passando per formazione e valutazione fino al succession planning) agevola l’impresa a rendersi competitiva nel proprio business di riferimento ed attrattiva per i talenti sul mercato.
