Por qué deben pensar las pymes en la Sucesión

El reciente Campeonato Mundial de Atletismo, celebrado el pasado mes de agosto, me ha traído a la mente, cuestiones relacionadas con la planificación de la sucesión en las empresas. Ya sabes, figuras ilustres que comienzan a pensar en su retirada como Usain Bolt y nuevas estrellas que quieren alcanzar la gloria, como Coleman, conviven temporalmente, en un entorno que se hará cada vez más distante para unos y más cercano para otros.

Lo que subyace en este ejemplo, es el debate que se genera sobre la necesidad de garantizar un canal potente de talento, canal que bien sirve para las empresas, para el deporte o para cualquier otra disciplina de la vida cotidiana. Un informe reciente de la británica Aldermore  asegura que el 61% de las pymes en el Reino Unido no tienen un plan específico para garantizar que el negocio no se vea afectado negativamente, ante la marcha de empleados ubicados en posiciones clave.

En España, sin datos apoyados por un informe concluyente, entiendo que el porcentaje será bastante similar. Es más, todo a pesar de que, si preguntas a los responsables de organización o directores HR de cualquier empresa -grande, mediana o pequeña- es muy probable que muchos de ellos coincidan en señalar que una de las mayores amenazas para el negocio, estriba en la salida de un ejecutivo senior, con responsabilidades estratégicas.

Las pymes, siempre vulnerables a cualquier cambio brusco, lo son aún más cuando hablamos de personas que abandonan sus puestos. Un empleado clave, con habilidades críticas y relación con clientes importantes, que se vaya, es suficiente para provocar un colapso masivo.

El mayor problema lo encontramos en el hecho de que la continuidad no esté, por regla general, entre las prioridades de la agenda de cualquier empresa en crecimiento. Con demasiada frecuencia, los directivos quedan atrapados en los desafíos presentes y dan por hecho que la sucesión se producirá de manera natural o, simplemente, es algo que, de momento no les preocupa, y lo ponen al final de su lista de tareas, entienden que es un elemento complejo, pero que tienen tiempo suficiente para abordarlo.

Disponer de las personas adecuadas, en el lugar correcto, en el momento oportuno, es vital para que las empresas sigan siendo competitivas en un mercado volátil y con cambios excesivamente, rápidos. Por lo tanto, ¿qué pueden hacer las pymes para asegurarse de que están planificando adecuadamente una transición correcta hacia el siguiente cuadro de líderes?

A  priori deberá abordarse el proceso desde un enfoque multidisciplinar, favoreciendo la intervención de elementos propios de la estrategia empresarial, de la organización de la empresa, de la evaluación de los directivos, habrá que tener muy en cuenta temas relacionados con la psicología de las relaciones humanas, por supuesto, los planes de carrera, negociaciones para solventar posibles conflictos de intereses, y, cómo no, todos los asuntos relacionados con aspectos fiscales, societarios, mercantiles y financieros.

Pero, centrándonos en el apartado HR, algunas pautas que te pueden servir son:

Habla con la gente

No supongas cuáles son las aspiraciones profesionales de los trabajadores que conforman tu empresa. Ese empleado que has recomendado para una promoción tan pronto surja una oportunidad, puede estar albergando, en realidad, la ambición de marcharse de la empresa para crear, por ejemplo, su propio negocio. La persona que tienes en mente para un papel estratégico en Europa puede no estar dispuesta a perder el arraigo familiar para vivir en otro país.

Desde luego habrá que valorar estas conversaciones como oportunidades para conocer las ambiciones de la gente y, por supuesto, no limitar estos encuentros a una vez al año. Las aspiraciones y las situaciones personales pueden cambiar con el tiempo, a veces, de forma muy rápida, por lo que, cualquier encuentro informal -una comida o un café por la mañana- pueden ayudar a ponerte al día respecto a lo que busca el talento clave de tu empresa. Esto quizá te ayude a ver cómo se podría aprovechar mejor el potencial de los empleados clave, en el fututo, y, también, para identificar aquellos individuos que implican un riesgo potencial.

Mira hacia adelante

No caigas en la trampa de ver la planificación de la sucesión como un ejercicio en el que simplemente rellenar casillas. El organigrama que tenemos hoy puede ser muy diferente dentro de un año. Por lo tanto, es necesario, considerar el plan estratégico y pensar en las capacidades y competencias que serán clave para en el negocio en el futuro. Por supuesto, estudia el mercado en el que opera tu organización y analiza sus probabilidades de cambio.

¿Qué tendencias te afectarán? ¿Qué rápidamente percibirás su efecto? Y ¿Qué significa todo esto en relación al tipo de personas que necesita el negocio para responder con eficiencia? Si la empresa tiene planes de crecimientos rápido, puede que precises elaborar un planificación activa que combine candidatos internos para la sucesión, con una cantera de talentos procedentes de fuera de la organización.

Establece un plan de desarrollo

Una vez que están claras las habilidades que puede necesitar el negocio en el futuro -y quienes podrían ser los principales actores con los que se contará- es importante tener un plan concreto para la formación y el desarrollo. ¿Tiene tu ecosistema de candidatos ideales los conocimientos adecuados para los roles que estás pensando para ellos? ¿Será necesario incorporar nuevas habilidades que hoy no están presentes en la plantilla de la empresa pero que sabemos que serán necesarias en el mercado, en breve, para responder a las nuevas necesidades que prevemos, de los clientes?

Coaching y mentoring pueden ser una manera de impulsar el desarrollo del talento en la dirección adecuada. La adscripción o asignación temporal a un proyecto crítico de negocio también puede ser muy eficaz a la hora de ayudar a que las personas desarrollen su capacidad de liderazgo y gestión.

Contempla amplia y profundamente el tema

Muchas empresas cometen el error de restringir la planificación simplemente a los niveles más altos de la organización. Pero, si de lo que se trata es de neutralizar los riesgos y seguir siendo competitivos, la canalización del talento tiene que circular desde arriba hacia abajo. A veces, las habilidades críticas de un especialista son tan importantes como su capacidad de liderazgo.

Si estas habilidades se concentran solo en unos pocos, el negocio se hace a sí mismo, altamente vulnerable. Cada departamento debe estar pensando en los planes de sucesión de sus equipos para no encontrarse, de repente, con una situación comprometida si, una persona clave, abandona la compañía inesperadamente.

Hazlo ya

Es muy fácil poner la planificación de la sucesión sobre la pila de tareas “muy difíciles” e ir retrasando su acometimiento, día tras día. La sucesión debe ser un tema de interés y atención permanente en la agencia de los gerentes. No es un caso único, sino que se trata de un proceso continuo que debe fluir al igual que el resto de las necesidades cambiantes del negocio. La tecnología puede hacer mucho para ayudar a agilizar el proceso de poner al alcance de la gerencia y los managers los datos que necesitan.

El nuevo módulo de Sucesión y Carrera que presenta Cezanne HR es, un ejemplo de cómo puede simplificar la tarea de búsqueda de la información relevante, sobre todo, relativa al rendimiento, a las necesidades potenciales de formación y al desarrollo. Permite a la empresa planificar una serie de movimientos alternativos relacionados con la carrera de los empleados y ver el impacto que generaría en el conjunto de la organización. También facilita la creación de diferentes fuentes de talento -fuentes de talentos potenciales que se cruzan con caudales de especialistas en determinadas áreas, ya sea marketing, comercial o finanzas. La tecnología hace mucho más sencillo el trabajo de vincular las habilidades y las aspiraciones de los empleados con las necesidades concretas y específicas del negocio y evita el problema común de los planes de carrera al uso en los que, se termina confiando demasiado en las mismas personas de siempre.