Mentoring inverso: ¿cómo hacerlo bien?

En los equipos de trabajo multigeneracionales de hoy en día, el mentoring inverso (donde un empleado con menos experiencia/junior orienta a un colega de mayor rango/edad) se está volviendo cada vez más popular.

A menudo se habla en el contexto del empleado más joven, supuestamente más «experto en tecnología» que ayuda a los managers a familiarizarse con las redes sociales y nuestros entornos de trabajo cada vez más digitalizados. Pero, aunque puede haber algunos trabajadores mayores que necesiten ayuda con Twitter o con un nuevo sistema automatizado, eso, generalmente, no es lo común, y el mentoring o tutoría inversa puede tener aplicaciones mucho más amplias.

Es una excelente manera, por ejemplo, de ayudar a la empresa a mejorar la fidelización de empleados millennials más talentosos, apoyándoles en la construcción de relaciones sociales y ayudándoles a sentirse más valorados. Una relación de mentoring inverso puede ayudar a los líderes a obtener una comprensión más profunda de lo que los empleados más jóvenes esperan de sus trabajos, qué aspectos del trabajo les resultan frustrantes y cómo les gusta que los gestionen.

Las organizaciones también lo están utilizando para apoyar iniciativas de diversidad e inclusión, mejorar el intercambio de conocimientos y estimular la innovación.

Sin embargo, implementar la tutoría inversa no está exento de desafíos. Los altos ejecutivos pueden ser escépticos acerca de sus beneficios y, mostrarse, por tanto, reacios a dedicar tiempo a implementar medidas en esta línea. Los empleados más jóvenes pueden carecer de la confianza suficiente para construir relaciones con los líderes o temer que si no sale bien, podría haber consecuencias que limitasen su carrera.

Entonces, ¿cuáles son los factores clave que hay que tener en cuenta si quieres cambiar los enfoques tradicionales de mentorimg e introducir asociaciones inversas en tu organización?

  1. Se claro acerca de los objetivos

Asegúrate de tener muy claro lo que quieres conseguir con un programa de tutoría inversa. ¿Es para apoyar una iniciativa de gestión del talento o como parte de un programa de desarrollo profesional? ¿Lo estás viendo como parte de una iniciativa más amplia de participación de los empleados? ¿O es el impulsor clave para mejorar el entendimiento entre las generaciones y apoyar el trabajo multigeneracional? Si tienes claras las metas al principio, será mucho más fácil medir el progreso y la efectividad más adelante.

  1. Considera la cultura

No todos los climas corporativos serán propicios para el mentoring, y mucho menos para la tutoría inversa. Si la cultura dominante es autoritaria, muy jerárquica y se caracteriza por un estilo de liderazgo de «comando y control», es poco probable que el mentoring ascendente funcione bien. A las organizaciones que tienen una cultura de coaching, y que priorizan el aprendizaje y tienen una comunicación abierta y transparente, les resultará mucho más fácil introducir y beneficiarse de este modelo de tutoría. Por supuesto, la tutoría puede ser una excelente manera de ayudar a cambiar la mentalidad en culturas donde no es su entorno natural. Pero será necesario el apoyo interno y la definición de los modelos a seguir desde arriba, así como su implementarse como parte de un programa de transformación cultural más amplio, en lugar de una iniciativa independiente.

  1. Establece relaciones desde el principio

Es importante que quienes participan en una relación de tutoría inversa tengan claros los objetivos y las reglas básicas desde el principio. ¿Cómo se gestionará el proceso de correspondencia? ¿Qué espera cada parte de la relación? ¿Cuáles son los límites de lo que discutirán cuando se encuentren? ¿Quién se responsabilizará de organizar las reuniones? ¿Qué pasa si las dos partes no se llevan bien?

Si la confidencialidad es clave, ambas partes deben saber que lo que se dice en la sala se queda en la sala. El rol del manager o jefe de equipo también debe hacerse explícito. Deben ser conscientes de las relaciones de mentoría y apoyar a los empleados más jóvenes dándoles tiempo fuera de su jornada laboral para participar, pero también deben respetar los límites y no cuestionar sus informes directos o esperar que divulguen lo que se ha discutido.

  1. Proporciona capacitación y apoyo.

No des por hecho que las personas sabrán automáticamente cómo ser buenos mentores o buenos aprendices sin algún nivel de capacitación o apoyo. Este no tiene que ser un programa de capacitación formal y extenso, pero, al menos, las personas necesitarán algún aporte sobre lo que es la tutoría, algo de ayuda para desarrollar habilidades clave como escuchar y preguntar, y tomar conciencia de algunas de las sensibilidades que pueden surgir y cómo lidiar con todo ello. En el caso de la mentoría ascendente, hay algunas dinámicas de poder sutiles en juego, y las partes pueden necesitar apoyo y asesoramiento sobre cómo lidiar con ellas. Una cuestión clave, por ejemplo, es qué sucede si al mentor (la parte superior), ¿Le resulta difícil alejarse de ser la persona «a cargo»? Las personas necesitan tener a alguien a quien recurrir, ya sea dentro de Recursos Humanos o fuero, por ejemplo, un ‘supervisor’ de mentoría designado, si encuentran dificultades dentro de su relación de tutoría.

  1. Piloto y revisión

Es aconsejable considerar un ‘lanzamiento suave’ o una iniciativa piloto antes de lanzarse de lleno a la tutoría inversa, especialmente si no estás seguro del recibimiento del concepto. Tal vez elijas un par de áreas del negocio, o invites a expresiones de interés de un pequeño grupo, para que pueda probar la idea, ver qué tipo de apoyo necesita la gente y solucionar cualquier posible incidencia. Utiliza el aprendizaje del piloto para informar del desarrollo de un programa más amplio. Aquellos que han sido pioneros pueden ser utilizados como ‘campeones’ para ayudar a difundir el mensaje y crear una sensación de entusiasmo en torno a la iniciativa. Asegúrate de que la evaluación esté integrada en el programa más amplio desde el principio, con puntos de registro regulares para evaluar el progreso y ajustarlo según sea necesario.

 

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