Las métricas HR ayudan a determinar el valor efectivo que aportan las iniciativas llevadas a cabo en el entorno de los recursos humanos a la estrategia global del negocio. El objetivo es alinear las funciones HR con las metas establecidas por la organización. La clave para lograrlo se encuentra en la correcta aplicación de la analítica por parte de los profesionales que gestionan a las personas.
El valor de la presentación de informes y del análisis de la actuación del personal en diferentes áreas de negocio, tiene como objetivo mejorar la organización de las funciones de negocio y medir la temperatura interna. (^ 1)
De lo que se trata es de recopilar toda la información relacionada con la gestión del talento que hay en las empresas y analizarla para tratar de mejorar el rendimiento individual y colectivo, alineando la gestión y el desarrollo de las personas con los objetivos corporativos. En el entorno HR se genera multitud de información, pero la clave está en saber determinar cuál es la más importante y poder interpretarla, conforme a los objetivos establecidos.
Visto así, parece claro que la analítica de los datos HR busca analizar lo que sucede en las diferentes áreas del negocio para mejorar las funciones dentro del mismo y medir a la vez, la “temperatura interna”, el grado de satisfacción de los empleados, etc. Lo complicado de todo es tratar de proporcionar a los responsables la información necesaria o, mejor dicho, los datos más relevantes y útiles para que puedan tomar las decisiones más acertadas, acerca de inversiones, estrategias o campañas. Las métricas en Recursos Humanos son, por lo tanto, vitales para cuantificar, tanto los costes como el impacto del trabajo de los empleados en programas y procesos y poder medir así, el éxito o el fracaso de las iniciativas que se llevan a cabo en HR.
Poder analizar y medir, permite que recursos humanos pueda demostrar su contribución real a la consecución de los objetivos globales, abandonar la rutina administrativa y centrarse, en lo que impacta directamente sobre el negocio. (^2)
Ahora bien, antes de empezar a medir el rendimiento de los empleados, es importante entender cuál es la situación real. Identificar el punto de partida, permite establecer prioridades y diseñar acciones estratégicas. Y para poder llevar a cabo un análisis puntual de la situación de partida utilizamos algunos conceptos derivados del Business Process Modelling (BPM) como son el análisis AS-IS y TO-BE.
El análisis AS-IS (“Tal como está”) se marca como objetivo estudiar las actividades, tareas, flujos e interrelación entre los recursos y la organización de la empresa para establecer el estado de eficiencia y eficacia de cada proceso. (^3)
La primera etapa del análisis consiste en crear un mapa de los procesos reales y/o representar diagramas de flujo de la situación actual. Localizar en un mapa los procesos reales (AS-IS) permite determinar con precisión, el punto de partida. Cuánto más clara tengamos la situación actual, más fácil será determinar las acciones y los procesos que se deben implementar para llegar a la situación ideal (TO-BE)
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL (AS-IS)
Algunas preguntas clave a las que se debe dar respuesta:
- ¿Hay un departamento de recursos humanos?
- ¿Qué actividades de seguimiento se están llevando a cabo?
- En caso afirmativo, ¿HR participa en las tomas de decisiones estratégicas?
- ¿HR tiene objetivos estratégicos anuales?
- ¿Hay un sistema de dirección por objetivos que genera una compensación variable?
- ¿Qué indicadores se utilizan?
- ¿Qué herramientas se usan para gestionar los datos?
Una vez que la fase AS-IS está en marcha, lo siguiente es analizar la información obtenida y comparar los datos frente a la situación ideal, identificando puntos críticos y tratando de alinear los objetivos de la organización con los indicadores clave que se hayan identificado.
Así las cosas, para implementar el rediseño de los procesos y, quizá también de las metas (TO-BE) habrá que tener en cuenta los siguientes pasos:
- Definir la visión del área HR, identificando las mejores prácticas, casos de éxito, experiencias y comparar su situación dentro del directorio de la organización
- Analizar el cambio, el rediseño de los flujos y el diseño y la implementación de un nuevo sistema de información
- Definir el Plan To-Be, con objetivos claros y concretos, con diagramas de flujo y análisis de coste-beneficio, retorno de la inversión y riesgo
- Establecer un plan de ejecución, planificar los objetivos corporativos, los de cada grupo y unidad de negocio. Determinar qué recursos están involucrados, qué plazos se deben cumplir y qué responsabilidades tiene cada uno. Crear un sistema de seguimiento y monitorización para no perder la perspectiva.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN IDEAL (TO-BE)
En este caso, también debemos hacernos preguntas:
- ¿Cómo queremos que sea el departamento de Recursos Humanos?
- ¿Qué unidades de negocio estarán involucradas en el proyecto?
- ¿Qué objetivos se quiere conseguir?
- ¿Se procederá a la asignación de competencias?
- ¿Y a la evaluación de objetivos?
- ¿Qué herramientas se utilizarán parta recopilar y analizar los datos?
- ¿Qué indicadores KPI se utilizarán?
- ¿Qué actividades se implementarán para manejar las áreas más “débiles”?
Para agilizar el paso del AS-IS a la situación ideal del TO-BE hay que aplicar una estrategia adecuada que permita gestionar el cambio de manera coherente para que los cambios se produzcan de un modo ordenado, se evite cometer errores y se consiga implementar el cambio lo antes posible.
La gestión del cambio es, desde luego, algo transitorio, pero involucra a muchos elementos corporativos, -equipos, recursos financieros, procesos de negocio que cambian parcial o totalmente dentro de la organización, …- por eso es importante, planificar la manera en la que se abordará dicho cambio.
Algunos textos para que puedas profundizar en el tema:
- Cheung-Juez, L.Holbeche, desarrollo orgánico: una guía práctica para los recursos humanos y OD.Kogan Page – 2015
- Cameron, E. y verde.Tener sentido de Gestión del Cambio: una guía completa de los modelos, herramientas y técnicas del cambio organizativo. Kogan Page – 2012.
1 ^ Fitz-enz, Jac. Cómo medir Gestión de Recursos Humanos. McGraw Hill. 3ª ed. 2002. segunda Renato Votta, HR Métrica – Medir el valor añadido de los recursos humanos y la formación en tiempos de crisis. Franco Angeli. 2012. 3 ^ Loredana Attanà, definición, optimización y supervisión de los procesos de negocio con gestión de procesos ARIS Business. 2012
El autor de este artículo tan interesante es Federico De Michele que forma parte del equipo de recursos humanos de Cezanne HR desde enero de 2015. Actualmente es Consultor HR, encargándose del proceso de análisis de necesidades, pre-venta y venta en Italia. Se graduó en Administración de Empresas y posee un Máster en Gestión de Recursos Humanos en la Bolonia Business School. Sus campos de interés se dirigen a las personas en 360 °. Particularmente con respecto a los aspectos relacionados con la orientación y el desarrollo personal, procesos organizativos y de recursos humanos y las relaciones dentro del equipo y de bienestar corporativo.
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Cristina Del Amo
Soy periodista, empresaria, emprendedora y madre. Licenciada en Ciencias de la Información por la Univ. Complutense de Madrid y Máster en Gestión Comercial y Marketing, por la Escuela de Negocios ESIC, mi trayectoria profesional está ligada al entorno de la comunicación, la gestión empresarial y los recursos humanos.
