Una investigación reciente de McKinsey sugiere que los procesos de gestión del desempeño no están afectando a los empleados ni a sus managers. La mayoría de los CEOs dicen que no les resulta útil el proceso para identificar a los mejores empleados, mientras que más de la mitad de las personas encuestadas sintieron que sus managers no estaban haciendo el proceso correctamente.
Sin embargo, como señala también la encuesta de McKinsey, el problema es que, en ausencia de revisiones de desempeño regulares, los empleados se sienten confundidos y los managers no tienen mucha información a la que recurrir para tomar decisiones sobre incrementos salariales o promociones internas, y suelen “tirar” del ranking para salir del paso.
Si el proceso no se lleva a cabo con la transparencia y claridad necesaria en la forma de evaluar el desempeño, es más que probable que afloren acusaciones o, cuanto menos, suspicacias, acerca de posibles tratamientos injustos, lo que derivará en una tensión casi permanente entre los equipos y en una productividad deficiente. La solución, por supuesto, no es eliminar las revisiones del desempeño, sino encontrar la manera de mejorarlas, garantizar que todos tienen claros cuáles deben ser sus objetivos y mantener conversaciones óptimas para que lo acordado realmente suceda.
A continuación, te dejo tres razones por las que creo que es importante tener una buena gestión del desempeño y, en paralelo, tres acciones que pueden ayudar a mejorar el proceso:
1. La gente quiere saber en qué situación está.
Es propio de la naturaleza humana querer entender qué tan bien (mal o regular) estamos haciendo las cosas. Los empleados realmente quieren saber cómo ve su manager su desempeño y si se valora la contribución que están aportando al equipo e, incluso, al negocio. Y, salvo algunas excepciones, la mayoría de las personas quieren trabajar activamente para satisfacer a sus managers y apoyar a su equipo. La buena gestión del desempeño es la piedra angular de un compromiso de los empleados fuerte. Decir a los empleados que están haciendo bien su trabajo aporta una razón extra para estar satisfechos. Dándoles retroalimentación cuando las cosas no van tan bien, les ayuda a enfocarse en lo que necesitan mejorar.
2. Si no hablas a la gente, ellos no lo sabrán.
No es raro que las personas se olviden por completo del hecho de que están priorizando las cosas incorrectas, causando problemas a los demás por las acciones que están tomando (o no están tomando), o comportándose de una manera que hace que otros se sientan frustrados, molestos o enojados. No todos tienen un alto nivel de autoconciencia, y en pocas palabras, si no le dices a la gente lo que están haciendo mal, seguirán sin tenerlo en cuenta. Puede ser que haya que tener conversaciones difíciles, pero si los problemas se barren continuamente debajo de la alfombra, nada cambiará.
3. La retroalimentación es un regalo.
O al menos debería serlo, si se proporciona de la manera correcta. Las mejores discusiones de evaluación se centran en lo que las personas están haciendo realmente bien y exploran cómo pueden hacer un uso aún mayor de sus fortalezas. Se centran en celebrar éxitos, establecer objetivos realistas y alcanzables y buscar formas en las que las personas puedan vincular sus aspiraciones individuales con los objetivos de la organización. Por supuesto, el mal desempeño o el mal comportamiento también debe abordarse. Pero los managers pueden ganar mucho más al enfocarse en los aspectos positivos y encontrar maneras de entusiasmar y motivar a las personas que si tratan de «arreglar» áreas que no se encuentran dentro del conjunto de habilidades naturales de un empleado o buscan aspectos negativos que realmente no existen.
Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para asegurarse de que sus procesos de gestión del desempeño llegan a “buen puerto”?
Priorizar la retroalimentación regular
Las evaluaciones formales definitivamente no deberían ser la única vez en la que los empleados reciben comentarios por parte de su manager. No es bueno esperar seis meses para decirle a alguien lo contento que está con la forma en que gestionó un proyecto, o cómo podrían haber manejado una situación con un cliente de manera diferente. El momento de entusiasmarlos habrá pasado, o habrán olvidado el detalle de lo que salió mal. Los managers deben hacer comentarios regulares como algo habitual de la forma en que gestionan a sus equipos, con controles periódicos e informales en el trabajo.
Aprovechar el software de gestión del desempeño
La investigación de McKinsey destaca el importante papel que pueden desempeñar los datos en el proceso de gestión del desempeño. Proporciona a los managers una medida objetiva del desempeño de las personas y proporciona información objetiva para respaldar las decisiones que puedan tomar sobre las necesidades de aprendizaje y desarrollo o la progresión profesional de sus colaboradores. Los sistemas de recursos humanos más innovadores y modernos proporcionan un lugar central donde se puede almacenar y acceder fácilmente a la información de las evaluaciones de desempeño, poniendo la información que los managers necesitan al alcance de sus manos, brindando mayor visibilidad a los empleados y ayudando a garantizar que las revisiones de desempeño no se archiven ni se olviden.
Entrenar a los managers
Los managers no necesariamente tienen las habilidades que necesitan para administrar el desempeño de sus personas de manera efectiva. A menudo evitan las conversaciones difíciles porque no quieren molestar a sus colaboradores o porque temen incurrir en alguna falta normativa. No saben cómo estructurar y planificar una buena conversación de desempeño y, a veces, les cuesta participar en un diálogo abierto y honesto. Proporcionar formación ayudará a los managers a desarrollar las habilidades correctas para que puedan mantener discusiones que hagan que las personas se sientan motivadas y valoradas.
Cristina Del Amo
Soy periodista, empresaria, emprendedora y madre. Licenciada en Ciencias de la Información por la Univ. Complutense de Madrid y Máster en Gestión Comercial y Marketing, por la Escuela de Negocios ESIC, mi trayectoria profesional está ligada al entorno de la comunicación, la gestión empresarial y los recursos humanos.
