Tres formas de evitar comportamientos tóxicos y de crear una cultura saludable en tu equipo

En un interesante artículo de Celia Swanson publicado en Harvard Business Review, leí el otro día cómo describe la autora el momento en el que despide a un empleado que consideraba muy valioso y de alto rendimiento, después de descubrir que la persona en cuestión estaba generando negatividad y malestar en el equipo.

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illustration of a man with a toxic sign shaking hands with a woman

Estoy convencida de que esta es una situación que será familiar para muchos. La mayoría de nosotros nos hemos encontrado individuos ‘tóxicos’ en el trabajo. Las personas que socavan o intimidan a los demás, disuaden a sus colegas, se atribuyen los esfuerzos de sus compañeros y generalmente se esfuerzan por hacer que la vida de todos sea lo más desagradable y difícil posible.

Sin embargo, lo interesante de esta historia es que hasta que una empleada tomó la decisión de hablar sobre el comportamiento hostil y perjudicial de este otro individuo, ni el manager, ni los responsables de los equipos, ni, por supuesto, la dirección, fueron conscientes de lo que estaba sucediendo y del impacto que estaba teniendo en su equipo.

Crear culturas donde las personas se sientan libres de hablar, también sobre el comportamiento tóxico, el estrés o el mal hacer de la organización en algunos aspectos, sigue siendo un verdadero desafío para las empresas. De hechos es más que probable que muchos empleados “escondan secretos” potencialmente dañinos para la organización y que, aún sabiéndolo, permanezcan en silencio por temor a sufrir consecuencias negativas si denuncian.

Entonces, ¿qué puede hacer RR.HH. para apoyar a los líderes y managers en la creación de culturas positivas en el lugar de trabajo donde el diálogo abierto y honesto sea la norma, evitando que florezca el comportamiento tóxico?

1. Aprecia lo difícil que es para las personas hablar.

A menudo, las personas en posiciones de liderazgo permanecen ajenas a lo difícil que es para otros hablarles. Lo cierto es que las estructuras excesivamente jerarquizadas generan esa especie de aislamiento y, por más que, los directivos intenten ser accesibles, los empleados siempre estarán pensando de manera muy cuidadosa qué dicen y cómo lo dicen. Siendo así, es más que probable que solo revelen lo que piensan que es políticamente correcto y “seguro” para sí mismo.

En estos casos RR.HH. debe ayudar a los managerss a comprender la dinámica de ‘decir la verdad al poder’: un buen comienzo sería asegurarse de que se le preste la atención adecuada en cualquier programa de desarrollo de gestión que se organice. El estilo de liderazgo también tiene un papel clave que desempeñar. Si la cultura general es autoritaria y demasiado jerarquizada, las personas tienen menos probabilidades de hablar. Incluso los mensajes sutiles pueden marcar una verdadera diferencia. El mantra a menudo citado de ‘no vengas con problemas, ven con soluciones’, es un buen ejemplo de lo que digo, o sea, de cómo se distorsiona el mensaje en función del ambiente en el que se emite. Así, en lugar de entender que hay que ser más proactivo y buscar iniciativas para la resolución de los problemas, probablemente lo que se entienda es el mensaje de ‘cállate’ en lugar de ‘habla y di lo que consideres relevante para mejorar”.

2. Comprende cómo manejar el conflicto de manera efectiva

Una de las mayores necesidades de formación no satisfechas es la capacidad de manejar conflictos de manera efectiva en el lugar de trabajo. Es una habilidad clave que los managers deben tener en su “juego de herramientas”. El bastante más habitual de lo que pensamos que la generación de algún tipo de conflicto interpersonal en el entorno laboral. Conflictos cuya resolución implica la inversión de grandes cantidades de recursos -materiales y humanos.

Por supuesto, no todos los conflictos son malos: una cierta cantidad de debate enérgico y opinión dividida es saludable. Las personas siempre tendrán diferentes puntos de vista, creencias y opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas, y la innovación se produce precisamente, cuando las personas pueden discutir esto en un entorno seguro y de apoyo.

El papel que tiene que desempeñar RR.HH. debe centrarse en ayudar a los managers a lograr el equilibrio y detectar dónde ubicar la línea roja que puede desencadenar el conflicto funcional. Es decir, determinar cuando esa discrepancia de opiniones pasa de ser una propuesta sutil a un comportamiento insidioso, algo que podría evolucionar a conductas aún peores: intimidación, acoso, discriminación.

Es una inversión que arrojará dividendos más allá de la capacidad de resolver disputas en el equipo: las habilidades de comunicación, escucha y facilitación que aprenderán los managers serán útiles en todos los aspectos de sus vidas laborales.

3. Liderar con el ejemplo

RR.HH. tiene un papel clave que desempeñar en la definición de roles en las conversaciones abiertas y honestas que deben llevarse a cabo en las organizaciones, y en demostrar que no será tolerado ningún tipo de comportamiento tóxico en ninguna de sus múltiples y variadas formas. Está claro que muchas culturas organizacionales aún no son propicias para que las personas se sientan capaces de ser auténticas y hablar sobre temas que les preocupan. Todavía nos encontramos con muchos tabús, como el de la salud mental. De hecho, son muchos los empleados que enmascaran problemas de estrés, depresión o ansiedad con patologías físicas por temor a lo que se pueda pensar de ellos en la empresa.

Abrazando la tendencia hacia conversaciones de desempeño más regulares e informales allanarás el camino para la generación de discusiones más honestas y frecuentes entre los managers y sus equipos.  También es recomendable que RR.HH. analice de nuevo los procedimientos disciplinarios y de reclamaciones tradicionales, que en algún momento pueden ser destructivos y que a menudo causan más daño que bien.  En este sentido, si lo que queremos es desarrollar culturas más centradas en las personas y orientadas a los valores  necesitamos reducir nuestra dependencia de estos procesos formales y avanzar hacia enfoques más» colaborativos, constructivos y comprensivos.

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