No início desta semana, quando eu estava dirigindo para uma reunião, parei para ajudar um senhor idoso em uma scooter de mobilidade que estava a lutar para passar por uma árvore caída que estava a bloquear a calçada. Com a ajuda de alguns amistosos trabalhadores que passavam, conseguimos erguer sua scooter além da obstrução e levá-lo com segurança pelo caminho.
Antes de continuar minha jornada, liguei rapidamente para o conselho local para alertá-los sobre o que havia acontecido e sugerir que, dado o perigo apresentado aos pedestres (ainda mais aos que estão em cadeiras de rodas), que estavam tendo que sair da estrada em uma curva às cegas, eles poderiam limpar os detritos o mais rápido possível.
Dois dias depois, um e-mail apareceu na minha caixa de entrada. Obrigado por entrar em contato, disse ele, mas não somos responsáveis por árvores naquela estrada, portanto não podemos ajudar. Sugerimos que a denuncie à autoridade das rodovias.
Um caso clássico de passar a bola…. e uma que me fez pensar sobre o que influencia as pessoas a assumirem a responsabilidade – ou não – e o impacto correspondente que nossa atitude ‘nada tem a ver comigo’ tem no atendimento ao cliente, na reputação corporativa e na produtividade no trabalho.
Agora pode ser que o conselho local não seja responsável pela árvore, mas quão difícil teria sido alguém pegar o telefone com as pessoas certas e acionar as rodas para resolver o problema?
O que está a atrapalhar?
Uma série de problemas geralmente atrapalha quando as pessoas deixam de agir e assumem a responsabilidade no trabalho. Às vezes, é porque eles simplesmente não sabem o que fazer.
Muitas vezes, é porque eles têm medo de serem penalizados por desrespeitarem alguma regra (geralmente desnecessária). Ou é porque eles são tão desmotivados e desinteressados em seu trabalho que simplesmente não podem se incomodar em se expor.
Claramente, os gerentes conectores exercem uma grande influência sobre os níveis de engajamento em suas equipas e o quanto as pessoas estão dispostas ou não a percorrer uma milha extra quando necessário.
Mas o RH também tem um papel a desempenhar, apoiando gerentes com o desenvolvimento de estilos de liderança que capacitam, em vez de sufocar as pessoas, e criando culturas onde as pessoas são motivadas a se apropriarem, em vez de simplesmente fazerem o mínimo necessário para sobreviver. Saiba como construir um relacionamento produtivo entre gerentes de linha e o RH.
Equipar os gerentes com as habilidades necessárias para delegar bem
É surpreendente quantos gerentes não entendem como delegar adequadamente. Eles despejam tarefas em pessoas que não foram treinadas para executá-las (e as culpam quando tudo dá errado). Eles delegam o trabalho – mas não a autoridade necessária para realizar o trabalho. Ou eles não delegam, porque leva muito tempo e eles ‘podem fazer isso sozinhos’.
Se os gerentes aprenderem a delegar bem, isso afetará os níveis de habilidade e confiança em suas equipas. As pessoas aprenderão como lidar com problemas, lidar com situações difíceis e manter os projetos em andamento – e, como resultado, ficarão muito mais energizados e entusiasmados com o trabalho. Forneça treinamento da equipa e faça da delegação parte de suas principais competências de gerenciamento, para que seja percebida como parte essencial do trabalho delas.
Capacite os funcionários a tomarem as decisões corretas:
O comando e o controle ainda estão muito ativos em Portugal, apesar de toda a conversa sobre estruturas mais planas, menos hierárquicas e formas mais fluidas de trabalhar.
Mas se os gerentes estão constantemente olhando por cima dos ombros das pessoas, ditando todos os seus movimentos, os funcionários nunca terão coragem de esticar o pescoço e fazer a coisa certa (em vez da prescrita) para um cliente ou tomar a iniciativa de encontrar maneiras de obter soluções em torno de um problema que está impedindo o progresso de um trabalho importante.
O RH pode ajudar os gerentes a desenvolver a confiança necessária para dar às pessoas a cabeça e deixá-los escolherem como realizar seus trabalhos, deixando-os desempenhar seus pontos fortes e treinando-os na melhor maneira de lidar com os problemas, em vez de sempre fornecer a resposta.
Iniciar um programa de reuniões regulares da equipe ou check-ins individuais pode fornecer um fórum para os funcionários e gerentes de linha desenvolverem confiança um no outro – e um entendimento compartilhado do que realmente significa fazer a coisa certa.
Revendo as regras:
As organizações podem se envolver em políticas e processos – muitos dos quais são necessários, mas alguns quase certamente que não. O RH pode ajudar a melhorar a agilidade, produtividade, motivação e engajamento, dando um passo atrás e revisando algumas regras: as políticas excessivamente complicadas estão a atrapalhar os gerentes a adotarem uma abordagem flexível à maneira como organizam o trabalho e lideram seu pessoal? As regras desnecessárias trazem perda de tempo, causando frustração e impedindo as pessoas de agirem quando precisam? Os planos de bônus ou planos de carreira recompensam o tipo de comportamento “errado”? Vincule as pessoas a muitas regras e regulamentos, e muitas simplesmente desistirão e farão o que lhes for pedido, em vez do que realmente precisam fazer.
Caso alguém esteja se perguntando… a árvore caída ainda está lá.
Para mais pensamentos como este, continue acessando o blog do Cezanne HR, empresa de software de rh, e conquiste melhores resultados com a vossa empresa.
Sue Lingard
Sue studied Personnel Management at the London School of Economics before taking on management roles in the travel, recruitment and finally HR software industry. She's particularly interested in how technologies enable HR teams - and the people they support - to work better together.
