Bajo rendimiento laboral: ¿cómo abordarlo cuando se trabaja en remoto?

En términos generales, los managers deben apoyar siempre a los miembros de sus equipos. Pero, este apoyo debe ser más intenso y evidente, en momentos críticos. Durante la pandemia, y, especialmente al principio, cuando reinaba el desconocimiento y la incertidumbre, fue determinante la contribución de los managers y jefes de equipo, no solo para trasladar la información necesaria, sino también, para proporcionar las herramientas y condiciones de seguridad óptimas. Pero también, para evitar el bajo rendimiento laboral que podría comprometer aún más el negocio.

Protocolos de protección, soluciones para teletrabajar, información sobre actuación y planes de contingencia, etc. gran parte de esa responsabilidad recayó sobre los hombros del entorno de recursos humanos. Un entorno en el que, además de todo eso, se debía garantizar el rendimiento laboral óptimo. O, dicho de otra manera, debía poder anticiparse al bajo rendimiento laboral que podría derivarse de la incertidumbre de los empleados, la gestión remota de las operaciones o, quizá, una gestión deficiente de las personas, por falta de soluciones adecuadas o, simplemente, por el estrés adicional de una situación crítica.

En este escenario, una de las principales labores de los managers fue la de animar, apoyar y guiar a sus equipos. Y, hacerlo, a pesar de la distancia física, con un nivel de acompañamiento aún mayor. Como siempre, debieron gestionar el desempeño y, más que nunca, prepararse para enfrentarse a conversaciones difíciles si la productividad caía por debajo de los niveles establecidos previamente.  Por lo tanto, los managers fueron el eslabón de unión entre el entorno de RRHH y la plantilla a través del cual las organizaciones han tratado de anticiparse o, evitar, el bajo rendimiento laboral. Un bajo rendimiento laboral que, en algunos casos, se intuía tras la implementación de las medidas restrictivas que se impusieron, especialmente, al comienzo de la pandemia.

Eso sí, no se puede hablar de bajo rendimiento laboral sin comparar la situación pre COVID con el escenario post COVID. Las reglas de juego han cambiado. También las que afectan a la evaluación del desempeño. Por eso, en la evaluación personal durante el ejercicio 2020 -el afectado 100% por la pandemia- las organizaciones han sido mucho más flexibles, incluyendo variables como la presión adicional, las condiciones atípicas, la redistribución de las tareas -quizá por la necesidad de recomponer equipos ante las bajas por enfermedad o cuidado de familiares-, la distancia o el estrés.

Un estrés que, dicho sea de paso, apunta no solo al entorno de la gestión de personas, sino también, al ámbito estrictamente personal. Esto hace, por un lado, que los managers sean más autoexigentes consigo mismos para mantener bajo control esos condicionantes personales. Pero, por otro lado, que entiendan que lo que era “aceptable” antes del COVID-19, seguramente ahora haya que evaluarlo con una dosis extra de flexibilidad.

Las conversaciones personales, cara a cara, habían sido la forma habitual de gestionar el bajo rendimiento laboral hasta el momento. Entonces, ¿cómo podían ‘manejar’ los managers y jefes de equipo un mal desempeño, cuando las oportunidades para mantener reuniones semanales fase to face, registros o evaluaciones periódicas se esfumaron?

Está claro que la respuesta para gestionar en remoto el bajo rendimiento laboral no es fácil. Pero hay una cosa que sí que es segura: no se puede ignorar el problema. Hacerlo puede provocar problemas aún más graves a medio y largo plazo.

Entonces, creo que hay algunas recomendaciones que pueden ser interesantes para apoyar el papel de los Recursos Humanos y, también, para asesorar a los managers que tengan que lidiar con un desempeño deficiente:

Identificar y definir el origen del bajo rendimiento

Detectar un problema de desempeño tan pronto como surge, o incluso anticiparse a él, coloca a los managers en la mejor posición posible para resolverlo. No obstante, puede ser difícil identificar tendencias de un desempeño cambiante cuando la gente trabaja a distancia.

RRHH puede comunicar a sus superiores jerárquicos que, si bien se puede esperar que la gente actúe igual trabajando desde casa que como lo hacía en la oficina, los managers pueden seguir supervisando el desempeño (sin microgestión) sabiendo si su personal:

• tarda más de lo normal en responder correos electrónicos
• llega tarde a las reuniones
• tarda más de lo habitual en realizar una tarea
• no participa en proyectos de equipo

Cuando  empiezan a aparecer estas señales de alarma, los managers tienen la oportunidad de poner el foco en el desempeño  y decidir si deben actuar y cuándo. Identificar las áreas de mejora es una buena manera de anticiparse a un posible bajo rendimiento laboral.

En algunos casos, las consecuencias de un desempeño laboral deficiente pueden ser solo menores y excusables, considerando las distracciones ocasionadas por el COVID-19 y que afectan el desempeño del empleado. Pero si el manager considera que se debe abordar el bajo rendimiento laboral, RR.HH. debe, a su vez, informarle sobre la necesidad de que hacer antes sus propios deberes. Es decir, que antes de tener cualquier conversación con el personal habrá que tener perfectamente identificando el problema (tal como lo ven).

Qué puede hacer recursos humanos para ayudar

Gestionar el bajo rendimiento laboral no es fácil en el mejor de los casos y puede ser especialmente difícil cuando los propios managers se sienten aislados. Antes, podrían haber hablado confidencialmente con otro manager o con un compañero de recursos humanos para generar ideas que ayudaran a resolver ese bajo rendimiento laboral. Pero trabajar desde casa también puede haber trasladado a los managers esa sensación rara de aislamiento y falta de una red de apoyo tan necesaria.

RRHH puede ayudar a los managers verificando con ellos, de manera proactiva, cómo van a manejar su equipo remoto. Si los gerentes destacan los desafíos en la gestión de las personas, RRHH podría ayudar, facilitando reuniones online de managers con preocupaciones similares, o conectando a los managers más jóvenes con los más seniors que pueden haber lidiado con los mismos problemas en el pasado. Este intercambio de conocimientos será beneficioso tanto para los managers como para RRHH ya que a ambos les ayudará a aprender cómo resolver un desempeño deficiente en una fuerza laboral remota.

Luego, RR.HH. puede ayudar a los managers a formar un marco para identificar y tratar un desempeño laboral deficiente. Cuando sea apropiado, RR.HH. también puede participar junto con el manager en la comunicación con los equipos sobre las preocupaciones que afectan a su desempeño.

Cuando el bajo rendimiento laboral cruza la línea roja y precisa de una gestión -digamos- más formal, es importante que RR.HH. esté al tanto de la situación. El asesoramiento de recursos humanos puede garantizar que los problemas se manejen bien, y de acuerdo con los requisitos legales y corporativos, de principio a fin. Además, todo el proceso será mucho más sencillo, en caso de que RRHH tenga que involucrarse directamente más adelante.

Planificar el inicio de la conversación sobre desempeño

Es muy probable que sean los managers y no recursos humanos quienes detecten los problemas relacionados con el desempeño. Pero, precisamente el hecho de estar al margen de la situación permite a RR.HH. estar en una buena posición para recordar a los managers que para muchas personas trabajar durante el COVID-19, no implica solo trabajar desde casa, sino trabajar desde donde pueden y, a menudo, con muchas distracciones a su alrededor.

RRHH puede trabajar con los managers en la planificación de sus conversaciones de gestión del desempeño teniendo en cuenta las circunstancias únicas de COVID-19. Ten en cuenta que RR.HH. tiene una buena visión general del apoyo que puede ofrecer la organización a sus empleados. Y esto es lo que deben comunicar a los managers para que todo forme parte de su conversación con el empleado.

Una videollamada es probablemente el mejor sustituto disponible para una reunión cara a cara. Pera muchos managers no se sienten cómodos con ellas. Por eso, quizá practicar previamente con RR. HH puede servirles como “entrenamiento”.

Para ayudar a los managers a iniciar conversaciones sobre el desempeño, RR.HH. puede también sugerirles que hablen sobre su propia experiencia de trabajo durante el aislamiento y, también, hacer algunas preguntas a sus empleados, como:

• ¿Cómo te sientes con el encierro y el distanciamiento social?
• ¿Cómo es tu configuración de trabajo? ¿Crees que puedes concentrarte y trabajar bien en casa?
• ¿Sientes que estás tan motivado y productivo como estabas en la oficina?
• ¿Hay algo más que pueda estar impactando en tu trabajo que creas que debería saber?

Adoptar ‘conversaciones sinceras’ y practicar antes

La confianza es crítica en el entorno laboral actual. El otro lado de la moneda es la honestidad. Para tener una conversación productiva con una persona que presenta un bajo rendimiento laboral, los managers deben encontrar el equilibrio adecuado entre la empatía por las dificultades que el empleado podría encontrar con el COVID-19 y ser sincero sobre la preocupación de desempeño que han identificado.

Si aún no es parte de la cultura de la empresa, RR.HH. puede explicar a los managers los principios básicos que hay detrás de las conversaciones sinceras. Adoptar un enfoque sincero y objetivo durante una conversación de rendimiento garantizará que todo esté en la «mesa» virtual, por lo que nada se pueda malinterpretar. Para que las conversaciones «remotas» se mantengan encaminadas, es aún más importante que el manager tenga una idea clara de lo que necesitan abordar, con evidencia a modo de ejemplos.

Brindar formación o coaching a los managers es otra forma en que RR.HH. puede ayudar con las conversaciones de gestión del desempeño.

Una sesión de coaching permite al empleado explicar cómo se siente acerca de la preocupación que el manager ha planteado, si está de acuerdo con ella, y cómo podría resolver las cosas. Dado que la propiedad y la responsabilidad son fundamentales para el éxito del trabajo remoto, un enfoque de coaching, en el que el empleado reconoce el problema y la solución en sus propios términos, es la mejor oportunidad para cambiar la situación.

El manager puede hacer preguntas como:

• ¿Cómo te sientes acerca de tu trabajo últimamente?
• ¿Qué barreras enfrentas para rendir al máximo?
• ¿Cuál de esas barreras crees que puedes resolver?
• ¿Has tenido que resolver antes desafíos como este?
• ¿Qué crees que podrías hacer de manera diferente y realista en el futuro?
• ¿Cuándo quieres que hagamos el seguimiento de nuevo?

Si el manager descubre que tienen opiniones muy diferentes sobre las preocupaciones laborales de sus empleados, RR.HH. debe recordarles que es útil llevar la conversación a los objetivos laborales y las posibles barreras para el desempeño. Nunca permitas que la conversación se vuelva personal: mantenla enfocada en el problema y las posibles soluciones.

Seguimiento tras un bajo rendimiento laboral

RR.HH. debería recomendar que los managers utilicen la conversación inicial de desempeño con sus empleados para acordar un plan de seguimiento que permita verificar la inquietud que surgió. Es importante que la comunicación después de la primera llamada sea consistente, para garantizar que no haya malentendidos en ninguna de las partes.

Puede ser prudente hacer un seguimiento de la llamada con un correo electrónico al empleado, reforzando lo que se ha discutido y pidiéndole que responda con su acuerdo. Dar este paso dependerá de cuán formal quiera el manager hacer el proceso de desempeño en esta etapa temprana. De cualquier manera, los managers deben mantener un registro de todas las conversaciones de desempeño que mantengan, anotándolas para permitir una visibilidad completa del progreso y si se están cumpliendo o no, los objetivos acordados.

Después de haber tenido la primera llamada difícil con el empleado sobre su bajo rendimiento laboral, los managers deben continuar asegurándose de hacer todo lo posible para ayudar a sus empleados a cambiar el bajo desempeño. Los responsables de recursos humanos y el resto de los jefes de equipo deben revisar qué recursos puede proporcionar el negocio para ayudar al empleado a desempeñarse mejor (ya que las soluciones pueden cambiar después de la llamada con el empleado). También pueden ver si estos recursos podrían ser útiles para una fuerza laboral más amplia, impulsando la motivación y la participación de los empleados y evitando otras instancias de bajo rendimiento.

En todas las etapas de la gestión del desempeño deficiente durante el COVID-19, RR.HH. debe reiterar que las emociones y el estrés podrían aumentar. Si bien la productividad siempre será importante, los managers también necesitan ver una imagen más amplia para poder retener su talento. Talento que podría no estar funcionando al máximo durante estos tiempos sin precedentes de tensión y preocupación generalizadas, pero a quienes vale la pena aferrarse por el éxito a largo plazo del negocio.